Bonduelle, une prévision des ventes aux petits oignons

Le déploiement achevé en 2018 en Europe, où le groupe compte 14 usines et entrepôts approvisionnant 27 marchés, marque une étape importante de la transformation digitale de sa supply-chain. L’enjeu : mieux répondre aux goûts variés d’une multitude de marchés dans le monde, réduire les produits obsolètes et les stocks à rotation lente ainsi qu’améliorer le suivi des ventes pour lancer de nouveaux produits et innovations. La supply-chain du numéro un européen des légumes en conserves doit aussi composer avec de multiples configurations de livraison et de logistique selon les pays, ainsi que des exigences variables sur les mentions réglementaires sur une gamme de quelque 5 900 produits non réfrigérés et un millier de produits surgelés.

Des processus harmonisés

Pour Nathalie Morandière, S&OP et Methods Leader chez Bonduelle Europe Long Life, une page a été tournée : «  Avant, nous travaillions en silo, par région ou par département. Nous devions donc transformer notre supply-chain avec une approche centrée sur le client. Pour être compétitif, nous devions (…) adopter un langage et des processus communs. Nous nous appuyons sur des systèmes partagés et avons accès aux mêmes données fiables dans tous les départements : ventes, marketing et supply-chain, dans toutes les régions ».

Ainsi outillé, le groupe attend un gain de précision de sa planification à court terme de 10% tout en maintenant celle à long terme à plus de 85%, malgré le passage à une approche de la prévision plus décentralisée. « Il reste encore des défis et des variations dans les différentes régions et une volatilité de la gamme de produits, avec des détaillants plus petits stockant moins de marques, il est parfois plus difficile d’effectuer des prévisions et de partager des données. Les marques de distributeur ont également tendance à nécessiter une approche plus réactive », ajoute Nathalie Morandière. Un programme commun est en place pour améliorer en permanence la précision des prévisions de vente en Europe.

Du S&OP à l’IBP

Des prévisions plus précises assurent aussi un S&OP (ou PIC) plus efficace : « Nous avions besoin de processus supportés par des technologies nous permettant d’anticiper une période continue de 18 mois minimum, afin de pouvoir gérer nos activités en examinant des hypothèses, des risques et des opportunités partagés, et nous assurer que nous pourrions prendre les mesures nécessaires pour combler les lacunes », complète Nathalie Morandière. Avec pour objectif 2019 de se concentrer sur l’amélioration de l’IBP (Integrated Business Planning) qui peut contribuer à la réalisation de ses objectifs de durabilité.